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Können korrekte Zahlen lügen?

Fallbeispiel: Max Muster und die GL

11. Mai 2026 Mike

Februar: Alles im grünen Bereich

Die GL will Zahlen sehen. Max Muster liefert Zahlen. Brav, jeden ersten Montag im Monat, so auch im Februar. Die GL nickt die Zahlen ab. Alle sind zufrieden, alles ist im grünen Bereich. Umsatz um 8 % gestiegen, Website verzeichnet 12 % mehr Besucher, ausstehende Rechnungen um 14 % zurückgegangen. Und das Projekt „Neues Produktportfolio" ist auf bestem Weg.

Die Zahlen sind korrekt, niemand hat sie manipuliert, aber die Präsentation der Erfolgszahlen sagt trotzdem nicht die Wahrheit über das Unternehmen.

Was hinter dem Umsatzwachstum steckt: Der gestiegene Umsatz ist zum allergrössten Teil zwei Produkten geschuldet. Doch der Lagerbestand dieser Produkte geht zur Neige, und der Lieferant hat bisher nicht zugesagt, rechtzeitig nachzuliefern. Kommt es zu einem Engpass, bricht der Umsatz ein. Was die Präsentation auch nicht sagt: bei einem weiteren gut laufenden Produkt sind die Kosten unerwartet gestiegen, was die Marge erheblich drückt.

Was hinter dem Web Traffic steckt: Bei den Zahlen zum Web Traffic werden zwar die Unique Visitors gezählt, und diese wachsen seit einiger Zeit stetig. Nicht betrachtet werden die Visits/Visitor und die Zeit, die ein Besucher auf der Website verbringt. Beide sind gefallen, was darauf hindeutet, dass die Website Besucher anzieht, die gar kein Interesse an den dort angebotenen Produkten haben.

Was hinter den Forderungen steckt: So erfreulich es ist, dass in der Berichtsperiode weniger Rechnungen unbeglichen blieben, so wichtig wäre es gewesen festzustellen, dass fast ausschliesslich Privatkunden ihre Rechnungen bezahlten, doch zwei Grosskunden mit einem erheblichen Betrag im Rückstand waren, einer von ihnen bereits im zweiten Monat. Ein Ausfall seiner Zahlung könnte sich negativ auf die Liquidität im kommenden Monat auswirken.

Was hinter dem Projektstatus steckt: Anlass zu ungetrübter Freude bietet lediglich das Projekt „Neues Produktportfolio" – doch dieses ist noch weit von seinem Abschluss entfernt.

Zwei Monate später: Die Abwärtsspirale

Im April liefert Max Muster wieder Zahlen. Brav, am ersten Montag im Monat. Doch diesmal ist die Stimmung verhaltener. Die GL schaut länger auf die Folien. Noch sind nicht alle Kennzahlen rot, aber das Grün ist brüchig geworden. Was vor zwei Monaten noch wie eine Reihe kleiner, voneinander unabhängiger Auffälligkeiten aussah, hat begonnen, sich gegenseitig zu verstärken.

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Management Summary: Die Probleme verstärken sich gegenseitig: Lieferengpässe senken den Umsatz, der schlechtere Produktmix drückt die Marge, schwache Konversion erhöht die Kosten pro Verkauf, überfällige Grosskundenrechnungen verengen die Liquidität, und die angespannte Liquidität verzögert den strategisch wichtigen Ausbau des Produktportfolios. Das Unternehmen befindet sich nicht in einer akuten Krise, aber in einer Phase, in der aus mehreren beherrschbaren Risiken ein strukturelles Problem werden kann.

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Der Lieferant der beiden umsatzstärksten Produkte konnte nicht rechtzeitig liefern. Zunächst schien das verkraftbar. Der Lagerbestand reichte noch einige Wochen, und der Vertrieb hoffte, mit den übrigen Produkten auffangen zu können, was fehlte. Doch als die Regale leer waren, zeigte sich, wie stark das Unternehmen tatsächlich von diesen zwei Produkten abhing. Bestellungen konnten nicht mehr erfüllt werden, Kunden wichen auf Wettbewerber aus, und ein Teil von ihnen kam nicht zurück.

Gleichzeitig erwies sich das Wachstum beim Website-Traffic nicht als Vorbote steigender Nachfrage, sondern als statistische Täuschung. Die Kampagnen brachten weiterhin Besucher auf die Seite, aber kaum kaufbereite. Die Conversion Rate fiel, die Absprungrate stieg, und um die sinkenden Verkaufszahlen zu kompensieren, wurde zusätzliches Marketingbudget eingesetzt.

Das Produkt, dessen Kosten bereits zuvor unerwartet gestiegen waren, wurde nun verstärkt verkauft, um die Lücke zu schliessen. Damit verschärfte sich das Margenproblem. Mehr Absatz bedeutete nicht mehr Ergebnis, sondern in einigen Fällen beinahe nur noch mehr gebundenes Kapital bei geringerem Deckungsbeitrag.

Bei den offenen Forderungen trat ein, was im früheren Report nicht sichtbar war: Einer der beiden Grosskunden zahlte auch im dritten Monat nicht, der andere kündigte an, seine Rechnung erst im Folgequartal begleichen zu können. Das Unternehmen musste beginnen, Liquidität aktiv zu steuern. Zahlungen an Lieferanten wurden hinausgezögert, einzelne Investitionen gestoppt und Einstellungen verschoben. Der Hauptlieferant reagierte darauf mit härteren Zahlungsbedingungen für künftige Bestellungen – ausgerechnet in dem Moment, in dem Nachschub besonders dringend gewesen wäre.

Auch das Projekt „Neues Produktportfolio" blieb nicht unberührt. Mitarbeitende wurden aus dem Projekt abgezogen, um Engpässe im Tagesgeschäft zu beheben. Externe Leistungen wurden aus Kostengründen zurückgestellt. Der Zeitplan geriet ins Rutschen. Das Projekt, das mittelfristig die Abhängigkeit von wenigen Produkten hätte reduzieren können, verlor gerade in der kritischen Phase an Tempo.

So sieht nun der Report aus

Situation im April
	Umsatz & Ergebnis	Lieferfähigkeit & Bestände	Web Traffic	Liquidität	Projekt «Produktportfolio»	Gesamtrisiko
Veränderung	−11 %	−22 %	−31 %	−18 %
Status	unter Plan	kritisch	irrelevant	gefährdet	verzögert	hoch

1. Umsatz und Ergebnis

• Umsatz: −11 % gegenüber Vormonat, −6 % gegenüber Vorjahr
• Umsatzanteil der Top-2-Produkte: von 41 % auf 18 % gefallen
• Rohertrag: −19 %
• Deckungsbeitrag des Ausweichprodukts: deutlich unter Plan
• Sonderrabatte zur Verkaufsförderung: +27 %

Einordnung: Der Umsatzrückgang ist primär auf die Nichtverfügbarkeit der beiden bisher stärksten Produkte zurückzuführen. Die Ausweichverkäufe kompensieren das Volumen nur teilweise und zu schlechteren Margen.

2. Lieferfähigkeit und Bestände

• Lieferfähigkeit der Top-2-Produkte: 0 % bzw. 15 %
• Durchschnittliche Lieferverzögerung über das Sortiment: +9 Tage
• Stornierte Aufträge wegen Nichtverfügbarkeit: +22 %
• Kunden, die auf Konkurrenzprodukte auswichen: steigend

Einordnung: Der Lieferengpass hat nicht nur kurzfristige Umsatzverluste zur Folge, sondern auch einen Reputationsschaden. Erste Hinweise deuten darauf hin, dass Kunden nach negativen Liefererfahrungen seltener zurückkehren.

3. Website und Nachfragequalität

• Unique Visitors: +9 %
• Visits/Visitor: −18 %
• Verweildauer: −23 %
• Conversion Rate: −31 %
• Bounce Rate: +17 %
• Kosten pro Bestellung aus Online-Kampagnen: +26 %

Einordnung: Der Web-Traffic wächst weiterhin, aber seine Qualität verschlechtert sich. Das Marketing kompensiert sinkende Nachfrage durch mehr Budgeteinsatz, nicht durch höhere Wirksamkeit.

4. Forderungen und Liquidität

• Überfällige Forderungen gesamt: +34 %
• Anteil der zwei grössten überfälligen Forderungen: 61 %
• Einer der Grosskunden: 92 Tage überfällig
• Liquide Mittel: −18 % gegenüber Vormonat
• Zahlungsziel wichtiger Lieferanten: verkürzt
• Nicht zwingende Ausgaben: eingefroren

Einordnung: Die Verbesserung bei den unbeglichenen Rechnungen der Vorperiode war nicht nachhaltig. Die ausstehenden Zahlungen konzentrieren sich weiter auf wenige grosse Debitoren.

5. Projekt „Neues Produktportfolio"

• Status: gelb-rot
• Meilensteine termingerecht erreicht: 3 von 7
• Geplanter Marktstart: um 10 Wochen verschoben
• Abgezogene interne Ressourcen: 30 %
• Externe Leistungen: teilweise pausiert

Einordnung: Das Projekt leidet unter Prioritätsverschiebungen im Tagesgeschäft und unter Budgetvorsicht infolge der angespannten Liquidität. Damit verzögert sich ausgerechnet jene Initiative, die die aktuelle Abhängigkeit von wenigen Produkten reduzieren sollte.

6. Gesamtrisiko

• Operatives Risiko: hoch
• Liquiditätsrisiko in den nächsten 60 Tagen: erhöht
• Vertriebsrisiko: steigend
• Abhängigkeit von Einzelprodukten und Einzelkunden: weiterhin kritisch

Und genau hier zeigt sich der Unterschied zwischen einem Report, der nur Zahlen liefert, und einem Report, der das Unternehmen erklärt.

Vor zwei Monaten hätte man noch sagen können: Umsatz steigt, Website wächst, offene Rechnungen sinken, Projekt läuft. Alles korrekt. Alles unzureichend.

Heute reicht es nicht mehr, den Rückgang einzelner Kennzahlen zu benennen. Entscheidend ist zu verstehen, dass sie nicht zufällig gleichzeitig schlechter werden. Sie hängen zusammen. Der Lieferengpass ist nicht nur ein Beschaffungsproblem. Er wird zum Vertriebsproblem, zum Margenproblem, zum Liquiditätsproblem und schliesslich zum Strategieproblem.

Ein guter Report würde deshalb nicht nur berichten, was sich verändert hat, sondern auch, warum, mit welchen Folgen und wie dringend gehandelt werden muss.

👉 Vorschläge für das neue Reporting können Sie auf unserer Downloads-Seite finden.